新希望集团团委成立大会上的刘畅，职业干练

   10年前，刘永好设想花十年的时间，让女儿刘畅潜行。十年之后的2011年，新希望集团董事长刘永好开始“畅想”退休后的生活：如果能打打高尔夫，周游一下世界，那该是多惬意的一件事。

    从2011年“两会”开始，刘永好开始携女儿公开亮相，即将年届60岁的刘永好，开始认真考虑新希望的下一代“希望”。

    尽早着手培养接班人

    刘永好培养接班人方式也充满了智慧——尽早着手。2001年，从海外留学归来的刘畅并没有出现在公众眼前，也没有进入新希望的管理层，而是被“藏匿”于公众视线之外，迎接这位“富二代”的是一条看似与新希望无关的路：先在北京接触政商关系，再到新希望下属公司南方希望、新希望乳业等学习，而后在新希望涉足的投资领域学习，全面经历新希望多元化的“洗礼”。

    像许多民营企业的创始人一样，刘永好是新希望的旗帜。一直以来，在外界和新希望集团员工眼中一样，刘永好是个能人，也是个“超人”，这也是下一任新希望舵手难以企及的阶梯。所以刘畅经历了10年的锻炼，也是给了新希望职业经理人团队10年的高速成长期。

    10年，在家族式和职业经理人之间寻求的是一种平衡。

    尽管中国民营企业80%都是家族式的，在外界眼中，新希望也不例外。但是刘永好“矫枉过正”，在他的字典当中，亲戚决不能参与经营管理，即使是夫人李巍也不例外。目前公司的董事会由刘永好、刘永好的夫人和女儿以及三名职业经理人组成，而在公司经营管理层，除刘永好之外，其家族中没有任何人参与。

    与严禁使用亲属的政策形成鲜明对比，刘永好对职业经理人抱着完全开放的心态。在他看来，成功源于有能力的人愿意来帮助自己。“在新希望，无论是海龟，还是土鳖，只要是人才，就有公平的机会。”

    一直以来，刘永好对新希望吸引职业经理人的能力很自信：“近30年来，公司一直稳定发展，不少职业经理人都觉得新希望是他们的家。集团有300多家公司，每一个人都有很多成长的机会。”

    从1982年到1990年，新希望吸引经理人的法宝是刘永好的个人魅力；从1990年到1997年，靠的是新希望的规模和品牌优势；而从1997年到现在，依赖的则是管理制度的确立。

    “如果说新希望是一个家族，他更应该是所有职业经理人文化价值观统一的一个家族。”刘永好曾说。

    然而，创业近30年来，新希望从小到大，构建了齐备的经理人团队集体决策机制，但刘永好在商业领域表现出的杰出才能和对企业的强大号召力，仍是职业经理人和新一代接班人无法替代和超越的。

    “我希望新希望成为一个平台，一个社会和员工共同的平台，这也是我这几年来一直努力的目标。”刘永好说，每个人都有自己的思想，企业不能指望职业经理人一上任就做出多大的改变，一个拥有足够包容力的平台才能团结更多的人，成为基业常青的基石。

    “新希望与其说是一份‘家业’，不如说是一份‘基业’。”面对即将接手的这份重担，刘畅如是表示。

    10年“磨”出新刘畅

    对公众来说，刘畅这个名字尽管耳熟能详，却始终只是一个抽象的符号。

    作为新希望集团董事、集团团委书记，刘畅持有集团36.93%的股份，成为新希望集团接班人不言而喻。

    但10年前，刚从海外留学归来的刘畅非常不理解父亲的安排。

    “为什么我就要受这么多束缚？”10年间，刘畅不仅要回避媒体，甚至当有人问起“你是不是刘永好的女儿”这样的问题时，她都不敢回答。

    但现在刘畅却非常感谢父亲当时的决定，“这10年，我可以安静地学很多东西，体验不同的工作和生活，现在想想爸爸真的是用心良苦。”

    10年间，刘畅不仅通过社会公益活动积累了大量政商关系，更是几乎跑遍了新希望几乎所有的重要业务部门。然而，她在新希望集团的老师并不是父亲刘永好，而是跟着集团副总裁王航学金融投资，跟着新希望上市公司总经理黄代云学乳业经营、学管理，跟着新希望财务公司董事长曾勇学财务……

    如今，当初随性叛逆的小女孩，已颇具职业干练的管理者形象，以至于在听了刘畅多次在公共场合的发言之后，刘永好都忍不住称赞：她已逐渐成熟。

    喜欢K歌、玩微博的刘畅，身上有传统富二代的符号：名牌、名表；也有邻家女孩的符号：喜欢吃串串香，开始以“养猪者”自居。

    刘永好觉得这些符号与新希望的转型也是相符的：新希望成为世界级的农牧企业，走一条现代化道路，走一条规模化的道路，走一条产业链的道路，他希望女儿可以达成新希望的时尚转型。

    不过，对于新希望这样一个拥有7万多名员工、涉及多个行业的大型跨国集团而言，传承与接班不只是亲情与血缘的纽带，更需要掐准时间、步步为营的盘算智慧。

    一方面，对外刘永好一直强调，女儿可以做自己喜欢做的事，可以接班也可以不接班，看她的喜好。另一方面，对内他在刘畅刚成年时即任命女儿为集团董事，而今刘畅担任团委书记一职，刘永好交班的意图早已不言自明。

    用十年的时间去学习、去磨合，刘畅已经逐渐爱上了父亲的事业，然而，接班一事，刘畅仍只是含蓄表达“我很可能接班，但到时候要看企业的具体需要”。

    “新希望集团目前已成长为一家拥有7万名员工、4个支柱产业的大型跨国企业，我们需要大量全面的、国际化的人才。我想，一个企业要发展，靠的不仅是一个人，而是大家的共同奋斗。我自己除了担任新希望集团董事，还在更多的学习当中。”刘畅说，她曾经想过两年随心所欲的简单生活，但最后又陶醉于向别人解释自己是怎样养猪的故事。

    与刘永好的事必躬亲有所不同，刘畅所崇尚的是管理优先。

    “我爸爸是一个对这个行业非常懂的人，他懂的程度让一些经理人都感到吃惊和有所畏惧；但我认为作为第二代企业管理者，需要用更多的管理发挥经理人各自长处，把他们各自长处结合起来。”刘畅说，虽然自己的性格也是属于特别喜欢亲历亲为，但在现在这个阶段还是享受于与周围同事一起工作的感觉，而不是作为刘永好女儿的身份存在。

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    刘氏传承：从1个人到1个平台

    刘永好难以取代，他是个能人，从某种程度上来说更是个超人。

    他具有惊人的学习能力，随身携带小本子，记录随时看到学到的东西，即使接受《中国经营报》记者采访也不例外；专门的秘书班子帮他搜集国内国际、政治经济等各方面信息，他再把自己感兴趣的调出来，以便随时掌握新趋势。

    “我们之所以能保持持续的增长，除了规范、阳光、正向以外，还有学习。”刘永好说。为了把企业上下都汇入学习潮流，新希望设立了多层次的学习培训体系，上到和大学合办MBA，下到班组长的培训。每年都有数百人获得到新加坡、美国学习的机会。

    正是这样一个学习机制，让希望集团从当初的1000元创业发展到如今四兄弟各自掌管庞大产业，仅新希望一家2010年销售额就超过600亿元。

    “新希望要在2015年左右成为世界级的农牧企业，为踏进这个门槛年销售额至少要达到1000亿元。”刘永好说，这靠一个人是完不成的，要靠一个团队、一个平台来完成。

    创业30年，新希望的发展史就是从1个人到一个平台的发展史。

    管理做“减法”

    新希望集团涉及农牧业与食品、金融与投资、化工能源、房地产及基础建设四大领域，下面约有400家公司。

    外部流传的一个笑话是：大家到集团开会，刘永好根本不认识他的总经理们。即使每个公司每年只开一次董事会，也要花掉刘永好“400多天”的时间。

    刘永好也是个普通人，他一年没有400多天。

    “我做减法，减到只担任几个公司的董事长。”刘永好说，“企业发展到现在做减法实际是管理上最重要的问题。我能够把我的担子减下来，说明有一些优秀的人上来，他们不但能替代我，并且他们是几十个上百个的替代我。这样也让基层干部看到希望。”

    做着减法的刘永好事实上却取得了业绩上的加法。“当初，我们和山东六和联合的时候，我只当了个挂名董事长，不管具体事务，结果六和的业绩增长迅猛，产业链越来越完整，这些都是管理团队的功劳。”刘永好说。

    事实上，这恰恰也可能正是新希望的管理模式中颇具代表特色的一点。

    综观中国民营企业，大多是由一位奇才创立的家族企业，创始人在此后企业的发展中发挥着“超人”的作用。但他们中的一部分，在从“抓机会”发展到“做规模”、“抓规范”后，却遭遇着“超人”的瓶颈。

    刘永好敏锐主动地避免了家族式管理，和职业经理人团队形成良好的配合关系。尤其和主要经理人甚至形成和谐共生的统一体。

    “超人”结合“能人”

    创业30年，刘永好有多位得力“助手”。分家之前，是刘永言、陈育新、刘永行、刘永好四兄弟的珠联璧合，有人说，这曾是中国创业家群体中的一个“黄金搭档”；分家之后，刘永好依靠的是职业经理人团队，被外界称为左膀右臂的王航便是其中一位。

    王航现在的职务是新希望集团副总裁。他与刘永好相识近20年，当时还是北大研究生部学生会主席的王航，曾邀请刘永好去北大演讲，接触不久就深得刘永好赏识，刘永好希望王航毕业后能加入新希望。直到2002年，王航“降薪一半”，成为刘永好得力助手。

    “王总非常优秀，我觉得他比我强很多。”刘永好对王航不吝赞美，“他人际关系沟通能力很强，在某种角度上和我形成互补。”

    新希望内部有人更是将刘永好和王航的结合，形容成“超人”与“能人”结合。

    与大多数公司考核职业经理人不同的是，刘永好对王航的考核不仅限于业绩，而是综合的。

    “不单是盈利和销量，还有我们提出的3链2网的建设，包括我们制度的建设，我们信息化的建设，还有管理体系中硬的软的，不是简单的指标化。”刘永好说。

    在新希望还有一个“特殊”的职业经理人，新希望股份公司总经理黄代云，这位比刘永好还年长3个月的职业经理人，被刘永好的“家宴”和品格所吸引而砸掉国企“铁饭碗”来到新希望，从1997年来到新希望，中间经历过5届董事会依然担任总经理，这种坚守在中国职业经理人发展史上堪称罕见。

    “在一些企业制度不完善的家族企业，职业经理人的生存状态或许真的全凭老板一个人说了算。但在新希望，或许我运气好，我遇到了一个心胸宽广、开明睿智的老板。”黄代云说，自己甚至在工作中对刘永好拍过桌子，两人兴趣不同，私下往来甚少，但并不妨碍在工作中的完美配合。

    “刘永好喜欢旅游，我喜欢打麻将，老板性格外向，而我更愿意当宅男。”黄代云透露，但在2003年左右刘永好把刘畅托付给自己带的那段时间，因为和刘永好同龄，黄代云反而取代刘永好成为刘畅在新希望的师傅之一。

    经理人“练武台”

    “世界级农牧企业是一个巨大的梦想，它需要新希望的职业经理人，数万名员工，产业链的上下共同努力。”刘永好说，他希望在新希望成长为世界级农牧企业的过程中，也成为职业经理人的“练武台”，通过这个舞台打造出更多的职业经理人团队。

    而“导师制”就是刘永好管理和打造新希望职业经理人团队的秘诀之一。

    新的职业经理人加盟新希望后，公司不会一下子将其放到他期望的某个职位上，而是先放在一个职责相同的职位上试用，并且安排一位有经验的导师指导新人，新老搭配。刘永好的观点是：没有老的，哪有新的；没有新的，老的到哪里去。依靠这种方式，职业经理有时间对企业文化进行了解和磨合，企业在这期间也能对职业经理进行必要的辅导和考核，合格后再晋升。

    新希望有个鲜明的例子是：有个子公司总裁1995年加入新希望的时候，集团安排一个老同志辅导他。而10年后，过去的上司给这位年轻的总裁做助理。这在新希望很常见，有时公司开会，台下的人指着台上的人自豪地说，“这个人是我带出来的。”

    新希望经常让经理人在不同的岗位接受锻炼，或实行“秘书”培养法，让经理人给资深老总当“秘书”，通过实战，再辅以商学院的培训、安排经理人到标杆企业学习，或者邀请业内专家到企业内部授课等。

    “如今400多位企业老总每天各干各的事，他们在自己的企业中有绝对的经营权、管理权，每年我们开一次总结会，我也有更多时间做自己想做的事情，甚至去旅游。”刘永好说。

    评论

    改变企业比改变儿女

    更有现实意义

    8月22日，在央视财经频道开播两周年特别活动“高朋满座”节目中，刘永好和女儿刘畅，宗庆后和女儿宗馥莉双双亮相，这次公开亮相的另一层意味是，一直被“雪藏”的接班人逐步走入公众的视野、企业的前台。

    对于中国许多民营企业来说，第一代财富缔造者大都年事已高，企业即将进入或者正在过渡到“第二代执政期”。接下来的问题是财富如何传承才能保持企业的基业常青，避免因为交接带来的剧烈震荡和财富减值。

    因为企业传承的不仅仅是财富，还包括很多“无形的东西”，如权力、政商关系、社会网络、企业声誉、个人魅力等等。这些被舆论戴着有色眼镜审视的“富二代”是否做好了准备？

    子承父业是中国大多数家族企业的交接方式，厉以宁曾经历数家族企业的诟病，批评封闭的家长式模式无法使企业做大做强。不过大多数的家族企业正在逐步接受，随着全球市场的进化，企业的产权不可避免的要逐渐分散，企业的经营将更加职业化。

    而许多第一代创富者也看到，改变企业比改变儿女更有现实意义。

    如果担心“富二代”无法继承父辈的威望和能力，就必须将企业运营流程更加制度化，把继任者置于严格的治理约束之下。如引进更多的职业经理人，增强董事会的独立性、改善会计制度等。事实上让家族企业的壳装着现代公司治理机制的内涵。